Organizzazione aziendale

L'Economia Aziendale considera i soggetti economici aziendali nel loro comportamento amministrativo, studiandone le condizioni di equilibrio, il loro mantenimento e miglioramento. Nel proprio approccio l'economia osserva l'azienda - impresa, come soggetto economico, posto in essere, organizzato, gestito e controllato amministrativamente in modo equilibrato e dinamico ed efficacemente programmato, al fine del raggiungimento di un risultato economico di gestione positivo, in un contesto di efficienza.

Organizzare un'azienda significa fondamentalmente scegliere:

• I CRITERI DI DIVISIONE DEL LAVORO E DI SPECIALIZZAZIONE DEI COMPITI TRA I SOGGETTI APPARTENENTI ALL'ORGANIZZAZIONE;
• LE PROCEDURE DI COORDINAMENTO DELL'ATTIVITÀ DEGLI INDIVIDUI STESSI, AL FINE DEL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI AZIENDALI DETERMINATI IN SEDE DI PIANIFICAZIONE.

Attraverso l'azione organizzativa dunque (variabile organizzativa) si definisce preventivamente la condotta che i vari soggetti operanti nelle singole Aree devono tenere in funzione del conseguimento dei risultati di gestione programmati.

L'attività aziendale, in funzione del raggiungimento degli obiettivi imprenditoriali, è possibile unicamente con la combinazione e gestione dei tipici fattori di produzione aziendali.

Per il conseguimento dei principi di efficienza e di efficacia è necessario che l'integrazione dei suddetti fattori sia ottimale e adeguata alla realtà aziendale.

Assume, quindi, rilevanza il coordinamento delle risorse disponibili che si attua con il progetto organizzativo - gestionale che varia da azienda ad azienda in funzione della sua realtà aziendale.

L'esigenza di razionalizzare ed organizzare l'attività è comunque indipendente dalle dimensioni, dal settore in cui si opera, dalle finalità che l'azienda si pone e anche dalle risorse di cui si dispone.

Perché si possa addivenire ad un progetto organizzativo - gestionale occorre invece un processo integrato di scelta in merito alle fondamentali variabili organizzative:

"   LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA;

"   I MECCANISMI OPERATIVI;

"   LO STILE DIREZIONALE E LA "CULTURA" AZIENDALE.

Tali elementi possono essere predisposti, modificati e gestiti con relativa facilità, in quanto più manovrabili che non le variabili sociali e tecniche.

La struttura organizzativa è la prima e la più importante variabile organizzativa e serve per individuare le scelte di divisione e di coordinamento delle diverse mansioni in azienda. Occorre, in altri termini definire in modo integrato:

• Gli organi ossia le posizioni organizzative tra cui suddividere il lavoro;
• Le funzioni o le attività da assegnare a tali organi. Definire organi e funzioni significa dunque decidere sul "chi" deve fare e su "che cosa" deve essere fatto;
• I rapporti e le relazioni di dipendenza e di coordinamento tra gli organi stessi.

Gli aspetti suddetti, tipici nella definizione della struttura organizzativa, hanno una dimensione ottimale solo se coordinati con le altre tipiche variabili organizzative che sono tra loro interdipendenti.

La variabile organizzativa che si identifica nei meccanismi operativi è rappresentata principalmente dai seguenti sistemi:

• Sistema di programmazione e di controllo di gestione;
• Sistema informativo aziendale;
• Sistema di gestione delle risorse umane.

Detti sistemi costituiscono gli "strumenti" organizzativi interni che determinano una interdipendenza logica e dinamica fra le variabili organizzative. La loro definizione coincide con i processi che fanno funzionare operativamente il sistema organizzativo aziendale.

Lo stile direzionale o, più in generale, la cultura aziendale, individua il tipo di comportamento atteso da parte di chi riveste ruoli di responsabilità ai diversi livelli nella conduzione dei propri subordinati. Rappresenta dunque il modello di direzione conforme alle esigenze organizzative aziendali e determina il clima organizzativo aziendale in quanto costituisce lo schema di riferimento cui tutto il management aziendale deve ispirarsi nello svolgimento delle proprie mansioni. Naturalmente lo stile di direzione determina anche tutti i processi di comunicazione interna e quindi le altre variabili organizzative.

La struttura organizzativa di una società è intesa come variabile organizzativa tesa a definire in modo integrato:

• Gli organi, ossia le posizioni organizzative tra cui suddividere il lavoro;
• Le funzioni o le attività da assegnare a tali organi; definire organi e funzioni significa dunque decidere sul "chi" deve fare e su "che cosa" deve essere fatto.
• I rapporti e le relazioni di dipendenza e di coordinamento tra gli organi stessi.

Per la progettazione della struttura organizzativa occorre, pertanto, approfondire le due questioni fondamentali riguardanti i criteri di divisione del lavoro e i criteri di coordinamento del lavoro.

CRITERI DI DIVISIONE DEL LAVORO

La divisione dei compiti comporta scelte specifiche di tipo orizzontale e verticale.
A livello orizzontale è determinata la distribuzione delle attività fra i vari membri dell’organizzazione attraverso un processo che si è sviluppa per livello verticale omogeneo.
La divisione dei compiti a livello verticale riguarda la distribuzione dell’autorità fra gli organi aziendali in maniera strettamente integrata con le scelte effettuate a livello orizzontale, stante il rapporto di assoluta interdipendenza tra i due livelli.
In tal senso si definisce una struttura partendo dal vertice alla base e dunque per suddivisioni graduali e successive di attività complesse adottando come principio ispiratore prevalente nella distribuzione dei compiti e delle responsabilità, la specializzazione funzionale riferita all’ area Amministrativa, all’area Tecnico – produttiva e all’area Commerciale. Nell’ambito di ogni area viene adottato il criterio per mansione specifica in cui è risulta conveniente ed opportuno suddividere i tipici compiti aziendali.
Nello specifico è fondamentale scegliere le varie unità organizzative responsabili in azienda e su cosa ciascun organo abbia l’autorità e verso quali soggetti.
Uno dei modelli di ordinamento più utilizzati è quello gerarchico - funzionale (per line e staff) che comporta la contemporanea applicazione del principio gerarchico e di quello funzionale in quanto l'articolazione della struttura aziendale in diversi livelli organizzativi caratterizzati ognuno con un grado di autorità crescente da un livello inferiore a quello superiore, si ritiene possa trovare pratica applicazione nell'ambito di una società. Detto ordinamento, infatti, consente da un lato di mantenere l'autorità di comando con rapidità di decisione e la precisa definizione e separazione dei ruoli e una maggiore disciplina e dall'altro di usufruire dell'apporto di prestazioni specialistiche di esperti (organi di staff) in quelle attività dove si renda opportuno.

CRITERI DI COORDINAMENTO DEI COMPITI

Il problema del coordinamento è stato inteso come predisposizione dei più opportuni meccanismi di integrazione fra le diverse attività e tra i diversi livelli organizzativi aziendali, al fine di garantire una conduzione unitaria e integrata dei vari aspetti e ambiti gestionali, in funzione degli obiettivi prefissati.
Il coordinamento dei compiti permette alle componenti del sistema azienda di integrarsi garantendo che i compiti assegnati ai vari organi:

• Producano effettivamente l'output, ossia il risultato desiderato;
• Siano svolti secondo preventivate modalità di realizzazione;
• Siano svolti nei tempi previsti,
• Siano svolti alle condizioni economiche più favorevoli.

Perché le varie componenti costitutive del sistema (azienda) possano muoversi in modo sinergico è necessario che, come in ogni contesto sistemico artificiale finalizzato, vi sia un efficace processo di coordinamento che permetta la funzionalità del sistema stesso. La sola divisione del lavoro, che porta alla distribuzione dei compiti e delle autorità fra i vari ruoli organizzativi, non è sufficiente a garantire un’integrazione delle attività svolte in funzione degli obiettivi generali e di fondo programmati. E’ necessario, invece, che le unità organizzative operino con una specifica e oculata azione di coordinamento.
La predisposizione di opportuni meccanismi e strumenti di coordinamento, sia di carattere impersonale sia personale, facilita l’integrazione tra le diverse posizioni organizzative.
Gli strumenti di coordinamento impersonale trovano in gran parte la loro definizione nell’ambito della impostazione del sistema di controllo di gestione.
In questa sede si può solo precisare che gli strumenti che stabiliscono in modo formale i comportamenti e i risultati attesi da parte delle unità organizzative tra cui sono suddivisi i compiti possono essere così definiti.

• Determinazione di obiettivi di riferimento che si traducono in traguardi e che permettono l'impostazione di un'adeguata tabella di marcia;
• Formulazione di piani e programmi per una definizione operativa dei singoli traguardi e dei metodi di misurazione da impiegare per valutare i progressi compiuti in vista di ciascun traguardo;
• Determinazione di regole procedurali formali e di standard di lavorazione in cui si stabiliscono le specifiche modalità di comportamento delle diverse unita' organizzative.

Gli strumenti di coordinamento impersonale sortiscono effetti postivi sulla gestione aziendale non soltanto se vengono definiti e formalizzati, ma se vengono concretamente e opportunamente implementati e rispettati. Per cui assume notevole spessore l’attività che viene svolta in concreto dalle singole unità organizzative preposte alla gestione degli strumenti stessi.
Di qui non solo l’importanza strategica della scelta, della formazione, della motivazione e dello sviluppo delle risorse umane, ma anche la necessità di definire strumenti personali di coordinamento.
Per gli strumenti personali di coordinamento si ritiene debbano essere incentrati prevalentemente nei singoli organi quali Amministratore Unico o Amministratori e Responsabili delle diverse aree aziendali
In primo luogo dovranno essere attivati i contatti diretti orizzontali (cioè fra le diverse unità organizzative) e/o verticali (cioè fra diversi livelli gerarchici) attraverso apposite riunioni periodiche e sistematiche e attraverso appositi colloqui e rapporti personali (verbali e/o scritti) su questioni di volta in volta determinati dalle esigenze aziendali.